La semana pasada publicamos la primera parte de la entrevista que realizamos a Pedro de León y Francia, Director de la Fundación KPMG en España y aquí os dejamos la segunda parte. En la entrevista, Pedro León y Francia nos habló sobre los retos y oportunidades de la evaluación y medida en los programas de Voluntariado Corporativo (VC) para el Desarrollo, y como ve el futuro del VC.

PREGUNTA: ¿Qué requisitos básicos debe cumplir un programa de VC para que tenga un alto impacto?

P. LEÓN Y FRANCIA: El qué hacer para que resulte un éxito está ligado de nuevo a la estrategia. Cuando definimos un programa de VC tenemos que tener claro el por qué. Tiene que haber un nexo directo entre ese programa y la estrategia de negocio y de RSC de la empresa. A partir de ahí, en el mismo momento de definición del programa con los socios del proyecto, debemos definir cuáles son los objetivos,  y compartirlos para alcanzar ese impacto relevante. Si no se hace un proyecto compartido entre la empresa y la ONG, no va a funcionar. Y si el proyecto se fuerza para que salga adelante sin que encaje en la estrategia de la empresa o sin que le encaje a la ONG, no va a funcionar. Si lo que vamos buscando es una única acción, puede que dé cierto resultado, pero si vamos buscando un socio para trabajar juntos, o se comparten las estrategias y objetivos, o no va  salir bien.
Como elementos esenciales, yo destacaría, una planificación estratégica desde el principio, el acuerdo entre todos los participantes, el establecimiento de indicadores básicos, el seguimiento del proyecto y su evaluación, y la puesta en marcha de acciones de mejora. Es un ciclo continuo. Cuanto mayor sea la duración del proyecto, mayor es el impacto que se puede conseguir. El ciclo de evaluación debe ser permanente, lo que nos permitirá identificar áreas de mejora y ajustar aquellas partes que no hayan respondido a los objetivos marcados.

PREGUNTA: ¿Sería entonces importante “educar” al respecto a los Comités y Alta Dirección?

P. LEÓN Y FRANCIA: Es esencial. Pero en los dos lados. En el empresarial, a los Comités de Dirección, y en el lado de las ONG, a los Patronatos y a las Juntas Directivas. Si en el lado empresarial el Comité de Dirección no está convencido del impacto que estos programas tienen en el negocio, los va a seguir considerando como hacer caridad. Y la RSC no es hacer caridad. Es parte de la estrategia de negocio. Y si desde la dirección no se entiende así, es imposible que el mensaje llegue al resto de la organización y se integre en su cultura. Para nosotros, la RSC se traduce en nuestra manera de comportarnos, de trabajar, es parte de nuestros valores presentes en los 150 países donde prestamos servicios. Y esto implica un compromiso claro con la comunidad. Y es muy importante que este discurso vaya calando, tanto en el lado de las empresas como en el sector social…
El modelo anterior, en el que el sector social se dirigía a la empresa principalmente en busca de fondos ha desaparecido. Nos encontramos con un nuevo modelo de relación que no es cómodo para muchas ONG, porque no saben cómo dirigirse a las empresas. Hay muchas empresas que además de financiar, empiezan a hacer preguntas sobre el impacto o el retorno social de la inversión. Hay que pasar de la cultura del donativo a la cultura de la colaboración, buscar un nuevo modelo de relación entre empresas y entidades no lucrativas que mejore la ayuda a las comunidades en las que se trabaja.

PREGUNTA: ¿Cuáles son los agentes sociales a los que hay que considerar y dirigirse?

P. LEÓN Y FRANCIA: Depende del tipo de proyecto, pero la comunidad local en la que se realiza el proyecto, la ONG a través de la cual se articula, los voluntarios y la empresa, tienen una relevancia clave. Un término muy utilizado últimamente es el de “valor compartido”. Los proyectos van a ser evaluados por su capacidad de generar valor compartido, que implica valor económico para la empresa y valor para la sociedad en la que esa empresa trabaja.

PREGUNTA: ¿Qué impacto cree que los programas de VC para el Desarrollo tienen que los diferencia de otras acciones de RSC?

P. LEÓN Y FRANCIA: El diferencial básico es el cambio de escenario. Un proyecto de VC para el Desarrollo incorpora, además de valores comunes a otras acciones, un cambio cultural, de entorno, que permite abrir tu mente a nuevas experiencias, fronteras, maneras de ser, que enriquecen mucho más al profesional que lo realiza. Y si el programa de VC para el Desarrollo hace mejores a los profesionales, esto enriquece a la empresa en sí misma, porque también la hace mejor. Dependiendo de cuál sea la actividad de la empresa, todas las acciones de apoyo a las comunidades en las que dicha empresa trabaja, van muy directamente vinculadas a su percepción en ese país y a su contribución al desarrollo local, no sólo con inversión económica sino también con inversión social.

PREGUNTA: Como balance final, ¿cómo le gustaría que evolucionase el ámbito del VC y en KMPG en particular?

P. LEÓN Y FRANCIA: Me gustaría ver una evolución del VC muy ligada al ámbito del negocio, siendo capaz de unir a más jugadores. El reto es también trabajar en red. Los proyectos van a tener mayor alcance y capacidad de transformación en la medida en la que seamos capaces de hacer actuaciones integrales.
Un ejemplo es el proyecto de Millennium Villages, en la que varias prácticas nacionales de KPMG en todo el mundo están trabajando juntas. En una zona de Tanzania, se está llevando a cabo una acción global para hacer frente a los principales problemas de manera simultánea –hambre y malnutrición, enfermedades, educación, falta de infraestructuras…– para asistir a las comunidades en su camino hacia un desarrollo autosostenible. Es una actuación integral que implica un efecto transformador que sí es medible. Un efecto transformador que es lo que debe buscar el VC para el Desarrollo.

Primera parte de la entrevista o puedes descargártela en pdf.

Para más información visitar nuestra web de Voluntariado Corporativo para el Desarrollo.